Fra strategi til eksekvering – hvor går det typisk galt?

De fleste virksomheder mangler ikke idéer.

Der bliver lagt strategier, sat mål og defineret ambitioner. Ledelsen ved ofte godt, hvor virksomheden skal hen.

Alligevel sker der noget, når strategien møder hverdagen.

Kunder skal serviceres. Leverancer skal ud ad døren. Medarbejdere har brug for beslutninger. Systemer driller. En leverandør leverer for sent. Nye muligheder opstår. Og pludselig er endnu en uge gået.

Strategien er stadig rigtig.

Men organisationen er ikke nødvendigvis kommet tættere på målet.

Det er efter min erfaring sjældent strategien alene, der er problemet.

Det svære er at omsætte den til handling i en organisation, der samtidig skal få hverdagen til at fungere.

Strategien stopper i ledelseslokalet

En af de første udfordringer opstår, når ledelsen har brugt lang tid på strategien, men organisationen kun møder resultatet.

Måske som en præsentation.

Nogle nye mål.

Og en forventning om, at nu skal alle arbejde i den nye retning.

Men medarbejderne skal kunne oversætte strategien til deres egen virkelighed.

Hvad betyder den for vores kunder?

Hvad skal vi gøre anderledes?

Hvad skal vi prioritere højere?

Hvad skal vi stoppe med?

Og hvad forventes der konkret af mig?

Hvis de spørgsmål ikke kan besvares, risikerer strategien at blive noget, ledelsen taler om, mens organisationen fortsætter som før.

Alt bliver prioriteret

En anden klassiker er, at strategien kommer oven i alt det eksisterende.

Vi skal vækste.

Forbedre kundeoplevelsen.

Digitalisere.

Optimere processerne.

Udvikle organisationen.

Reducere omkostningerne.

Lancere nye produkter.

Og samtidig levere på den daglige forretning.

Hver ambition kan være fornuftig.

Problemet opstår, når organisationen skal forfølge dem alle samtidig.

For strategi handler ikke kun om at beslutte, hvad vi vil.

Det handler også om at beslutte, hvad der er vigtigst lige nu – og hvad vi derfor ikke skal bruge tid og ressourcer på.

Uden de valg bliver strategien let til en lang ønskeliste.

Ingen ejer eksekveringen

Strategiske initiativer går næsten altid på tværs af organisationen.

Salg skal måske ændre noget.

Operations skal gøre noget andet.

IT skal understøtte processen.

Økonomi skal levere data.

HR skal hjælpe organisationen.

Og netop derfor kan ejerskabet blive uklart.

Alle er involverede.

Men ingen har reelt ansvaret for, at den samlede forandring bliver gennemført.

Derfor er et enkelt spørgsmål ofte værdifuldt:

Hvem ejer resultatet?

Ikke hvem der ejer mødet, projektplanen eller en enkelt aktivitet.

Men hvem der har ansvaret for at få organisationen helt fra beslutning til faktisk effekt?

Strategien tager ikke højde for driften

På et regneark kan en forandring se forholdsvis enkel ud.

I virkeligheden lander den midt i en eksisterende organisation.

Med kunder.

Leverancer.

Budgetter.

Systemer.

Kompetencer.

Historik.

Og mennesker, der allerede har en fuld arbejdsdag.

Det er her, operationel forståelse bliver afgørende.

Hvis strategien forudsætter nye arbejdsgange, har organisationen så kapaciteten og kompetencerne til dem?

Hvis salget skal vokse, kan supply chain og operation følge med?

Hvis vi vil levere en ny kundeoplevelse, understøtter processer og systemer den?

Hvis organisationen skal arbejde anderledes, har lederne så rammerne til at drive forandringen?

En strategi kan være attraktiv på PowerPoint og samtidig være meget vanskelig at implementere.

Det betyder ikke nødvendigvis, at ambitionen skal ændres.

Men vejen derhen skal passe til virkeligheden.

Vi måler aktiviteter i stedet for effekt

Når et strategisk initiativ først er sat i gang, er det fristende at måle fremdrift på aktiviteter.

Workshop gennemført.

Nyt system implementeret.

Proces beskrevet.

Organisation ændret.

Træning afsluttet.

Men en gennemført aktivitet er ikke det samme som et resultat.

Det interessante spørgsmål er:

Hvad fungerer bedre bagefter?

Er leveringstiden reduceret?

Er kvaliteten forbedret?

Er beslutninger blevet hurtigere?

Har medarbejderne fået tydeligere ansvar?

Er kundernes oplevelse blevet bedre?

Er omkostningerne faldet?

Kan virksomheden håndtere større volumen?

Eksekvering er først lykkedes, når noget reelt har ændret sig.

Organisationen bliver ikke involveret tidligt nok

Der findes en balance mellem involvering og handlekraft.

Alt kan ikke diskuteres af alle.

Men det modsatte virker heller ikke nødvendigvis.

Når mennesker, der kender kunderne, produktionen, systemerne eller processerne, først bliver involveret efter beslutningen, mister virksomheden vigtig viden.

Og organisationen risikerer at opleve strategien som noget, der bliver gjort ved den, frem for noget den er med til at realisere.

God involvering handler derfor ikke om konsensus om alt.

Det handler om at bruge organisationens viden, skabe forståelse for retningen og gøre ansvar tydeligt.

Ledelsen mister opmærksomheden

Strategi får ofte stor ledelsesmæssig opmærksomhed i begyndelsen.

Så rammer hverdagen.

Et stort kundeproblem.

Et budget, der skal justeres.

En medarbejder stopper.

En leverandør svigter.

Et nyt projekt dukker op.

Og gradvist flytter ledelsens opmærksomhed sig.

Organisationen opdager det hurtigt.

Hvis ledelsen ikke længere spørger til de strategiske initiativer, følger organisationens fokus efter.

Derfor kræver eksekvering en rytme.

Ikke nødvendigvis flere møder og mere rapportering, men konsekvent opfølgning på:

Hvor er vi?

Hvad har vi opnået?

Hvad står i vejen?

Hvilke beslutninger skal træffes?

Hvad er næste vigtigste skridt?

Strategisk eksekvering er sjældent én stor handling.

Det er ofte mange mindre beslutninger, der bliver truffet og fulgt til dørs over tid.

Fra ambition til hverdag

I mine år som leder, virksomhedsejer og rådgiver har jeg arbejdet med strategi fra flere sider.

Jeg har været med til at formulere den.

Jeg har haft ansvaret for den.

Og jeg har stået midt i den operationelle virkelighed, hvor den skulle fungere.

Det har gjort mig mindre optaget af strategier som dokumenter og mere optaget af forbindelsen mellem retning, prioritering og eksekvering.

For mig bliver strategi først rigtig interessant, når den kan ses i hverdagen.

I de beslutninger, der bliver truffet.

I de ting, organisationen prioriterer.

I måden funktionerne arbejder sammen på.

Og i de resultater, kunderne og virksomheden oplever.

Måske skal vi stille et andet spørgsmål

Når en strategi ikke skaber den ønskede effekt, spørger vi ofte:

Har vi den rigtige strategi?

Det er selvfølgelig et vigtigt spørgsmål.

Men inden strategien bliver skrevet om endnu en gang, kan det være værd at spørge:

Har vi faktisk skabt de nødvendige rammer for at eksekvere den?

Er prioriteterne tydelige?

Er ansvaret placeret?

Er organisationen involveret?

Er der sammenhæng mellem ambitionerne og den operationelle virkelighed?

Og følger ledelsen konsekvent op på de resultater, strategien skulle skabe?

For forskellen mellem en god intention og en reel forandring ligger ofte ikke i strategien.

Den ligger i eksekveringen.