Når vækst skaber operationel kompleksitet
Vækst er som udgangspunkt positivt. Flere kunder, flere ordrer, flere medarbejdere og nye markeder er ofte præcis det, virksomheden har arbejdet hen imod.
Men vækst har en bagside, som først bliver tydelig, når organisationen begynder at mærke presset.
Det, der fungerede med 10 medarbejdere, fungerer ikke nødvendigvis med 30. De uformelle aftaler bliver sværere at holde styr på. Flere mennesker bliver involveret i beslutningerne. Der opstår flere afhængigheder mellem salg, indkøb, produktion, kvalitet, logistik og økonomi.
Pludselig bruger organisationen mere tid på at koordinere.
Det er her, vækst begynder at skabe operationel kompleksitet.
Problemet er sjældent mangel på engagement
Når en virksomhed vokser hurtigt, oplever jeg sjældent, at udfordringen er mennesker, der ikke vil lykkes.
Tværtimod.
Ofte arbejder organisationen hårdere end nogensinde.
Men når strukturer og processer ikke udvikler sig i takt med virksomheden, begynder den ekstra indsats at kompensere for mangler i organisationen.
Nogle medarbejdere bliver dem, der altid ved, hvordan tingene hænger sammen. Beslutninger ender hos de samme få personer. Information ligger i mails, regneark eller i hovedet på bestemte medarbejdere.
Og når noget haster, finder man en løsning.
Det virker.
Indtil det ikke gør længere.
Symptomerne viser sig forskellige steder
Operationel kompleksitet kommer sjældent med et stort skilt.
Den viser sig i hverdagen.
Det kan være:
leverancer, der kræver mere koordinering end tidligere
uklare roller og ansvar
mange hasteopgaver og brandslukning
beslutninger, der bliver flaskehalse
processer, som kun enkelte medarbejdere forstår
manglende sammenhæng mellem salg og operation
systemer og data, der ikke giver det nødvendige overblik
kvalitet eller kundeservice, der kommer under pres
ledere, der bliver trukket stadig længere ned i driften
Hver udfordring kan isoleret set virke håndterbar.
Men ofte er de forskellige symptomer på det samme problem:
Virksomhedens kompleksitet er vokset hurtigere end dens måde at organisere og drive forretningen på.
Mere struktur er ikke nødvendigvis svaret
Den umiddelbare reaktion kan være at indføre flere processer, flere møder, flere KPI'er og mere rapportering.
Det kan være nødvendigt.
Men struktur har kun værdi, hvis den gør organisationen bedre i stand til at handle.
Målet er ikke at bygge mere administration. Målet er at skabe den nødvendige tydelighed omkring ansvar, prioriteringer, beslutninger og arbejdsgange.
Hvem ejer hvad?
Hvor træffes beslutningen?
Hvilken information har vi brug for?
Hvor opstår flaskehalsene?
Og hvilke processer skaber faktisk værdi for kunden og forretningen?
Den rigtige struktur skal gøre organisationen lettere at arbejde i – ikke tungere.
Se på tværs af værdikæden
En anden klassisk udfordring opstår, når de enkelte funktioner forsøger at optimere hver deres område.
Indkøb kan optimere priser.
Produktion kan optimere kapacitet.
Lageret kan optimere beholdningen.
Salg kan optimere omsætningen.
Alle kan i princippet nå deres egne mål, uden at virksomheden samlet set fungerer bedre.
For kunden er organisationsdiagrammet ligegyldigt. Kunden oplever den samlede leverance.
Derfor kræver vækst i stigende grad et blik på tværs af organisationen.
Hvad sker der eksempelvis med produktion, lager og leveringssikkerhed, når salget ændrer forecast?
Hvordan påvirker en indkøbsbeslutning kvalitet, kapitalbinding og kundeleverance?
Hvor går information tabt mellem funktionerne?
Og optimerer vi den enkelte afdeling – eller den samlede forretning?
Det er ofte i forbindelserne mellem funktionerne, at de største forbedringsmuligheder findes.
Ledelse ændrer sig også, når virksomheden vokser
Vækst stiller ikke kun krav til processerne. Den stiller også nye krav til ledelsen.
I en mindre virksomhed kan lederen være involveret i næsten alle væsentlige beslutninger.
Det giver fart og kontrol.
Men efterhånden som organisationen vokser, kan den samme arbejdsform blive en flaskehals.
Derfor handler skalering også om at flytte ansvar ud i organisationen.
Det kræver tydelige rammer, klare forventninger og adgang til den information, der gør medarbejdere og ledere i stand til at træffe gode beslutninger.
For mig er tillid og tydelighed ikke modsætninger.
Tværtimod.
Jo mere ansvar vi ønsker at give organisationen, desto vigtigere bliver det at skabe klarhed om retning, mandat og forventninger.
Fra 5 til 30 medarbejdere ændrer mere end antallet
Jeg har selv arbejdet tæt med en produktionsvirksomhed, der voksede fra omkring 5 til 30 medarbejdere.
På papiret er det “bare” 25 flere mennesker.
I praksis ændrer det næsten alt.
Der kommer flere fagligheder, flere afhængigheder, større produktionsbehov og nye krav til planlægning, kvalitet, indkøb og ledelse.
Derfor måtte organisation, processer og arbejdsformer udvikles samtidig med væksten.
Det er netop den type situation, der har gjort én ting meget tydelig for mig:
Man kan ikke skalere en virksomhed alene ved at gøre mere af det, der virkede, da virksomheden var mindre.
På et tidspunkt skal måden, virksomheden arbejder på, udvikle sig.
Kompleksitet er ikke nødvendigvis et problem
En voksende virksomhed vil næsten altid blive mere kompleks.
Det er naturligt.
Opgaven er derfor ikke at fjerne al kompleksitet, men at undgå unødvendig kompleksitet og skabe en organisation, der kan håndtere resten.
Det kræver løbende blik på sammenhængen mellem:
strategi og eksekvering
mennesker og processer
salg og operation
systemer og beslutninger
leverandører og produktion
forretning og kunde
Når de forbindelser fungerer, bliver organisationen bedre i stand til både at håndtere hverdagen og fortsætte udviklingen.
Og måske er det netop et af de vigtigste spørgsmål at stille, når virksomheden vokser:
Er vores måde at drive virksomheden på vokset med virksomheden – eller forsøger vi stadig at drive en større organisation på samme måde, som da vi var små?lle vil være en del af?