Hvornår har en SMV brug for en interim COO?
De færreste ejerledere vågner om morgenen og tænker:
Vi har brug for en interim COO.
Behovet viser sig som regel på en helt anden måde.
Virksomheden vokser, men det er blevet sværere at følge med. Leverancer kræver mere koordinering. Organisationen er blevet større. Flere beslutninger ender hos direktøren. Processerne fungerer – men måske mest fordi bestemte medarbejdere ved, hvordan tingene skal gøres.
Eller virksomheden står midt i en større forandring, hvor den daglige drift samtidig skal fungere.
Det er ofte dér, behovet for erfaren operationel ledelseskraft opstår.
Ikke nødvendigvis permanent.
Men længe nok til at skabe struktur, retning og fremdrift.
Når virksomheden er vokset fra sin egen måde at arbejde på
Vækst er en af de mest oplagte situationer.
En virksomhed kan komme langt med korte beslutningsveje, uformelle processer og en ejerleder, der har fingeren på pulsen næsten overalt.
Men på et tidspunkt ændrer kompleksiteten sig.
Flere kunder giver flere leverancer.
Flere medarbejdere kræver mere koordinering og ledelse.
Flere produkter og leverandører skaber større krav til indkøb, lager og planlægning.
Flere systemer skaber mere data – men ikke nødvendigvis bedre overblik.
Det, der tidligere var en styrke, kan gradvist blive en begrænsning.
Virksomheden behøver måske ikke en stor ny organisationsstruktur.
Men den har brug for at få sin måde at arbejde på til at følge med sin størrelse.
Her kan en interim COO gå ind og skabe overblik over den samlede operation og hjælpe med at prioritere, hvor der faktisk skal sættes ind.
Når ejerlederen er blevet flaskehals
Det sker ofte gradvist.
Virksomheden vokser, og ejerlederen fortsætter med at være involveret i kunder, medarbejdere, leverandører, økonomi, produktudvikling og daglige beslutninger.
Det giver tryghed og fart – indtil mængden af beslutninger bliver for stor.
Så begynder organisationen at vente.
På godkendelser.
På prioriteringer.
På svar.
På beslutninger.
Og ejerlederen bruger stadig mere tid på den daglige drift og stadig mindre på kunder, marked, strategi og udvikling.
Det er ikke nødvendigvis et ledelsesproblem.
Det kan ganske enkelt være et tegn på, at virksomheden har nået et punkt, hvor ansvaret skal fordeles anderledes.
En interim COO kan i den situation overtage dele af det operationelle ansvar og samtidig være med til at opbygge den struktur og ledelseskraft, der gør organisationen mindre afhængig af én person.
Når alle har travlt – men fremdriften mangler
Travlhed er ikke nødvendigvis det samme som fremdrift.
I virksomheder med høj aktivitet kan medarbejderne arbejde hårdt, samtidig med at organisationen oplever:
mange hasteopgaver
skiftende prioriteringer
uklart ansvar
tilbagevendende driftsproblemer
manglende koordinering mellem funktioner
beslutninger, der ikke bliver fulgt helt til dørs
projekter, der bliver ved med at glide
Det er fristende at løse problemerne enkeltvis.
Men hvis de samme udfordringer vender tilbage, er det værd at se på den samlede operation.
Hvor opstår flaskehalsene?
Hvilke processer skaber problemer på tværs?
Er ansvaret tydeligt?
Har ledelsen det nødvendige overblik?
Arbejder funktionerne efter de samme prioriteter?
Her er COO-perspektivet vigtigt, fordi opgaven ikke kun handler om at optimere én afdeling.
Den handler om at få helheden til at fungere bedre.
Når strategi skal omsættes til drift
En anden situation opstår, når virksomheden har sat en ny retning.
Måske skal den ind på nye markeder.
Skalere produktionen.
Professionalisere supply chain.
Implementere nye systemer.
Forbedre kundeoplevelsen.
Eller gøre organisationen klar til næste vækstfase.
Strategien kan være tydelig.
Men nogen skal omsætte den til prioriteringer, ansvar, processer og konkrete handlinger.
Og det skal ske, samtidig med at kunderne stadig skal serviceres, medarbejderne skal ledes og leverancerne skal ud.
Det er præcis i spændet mellem strategi og daglig operation, at en interim COO kan skabe værdi.
Når en nøgleperson pludselig mangler
Behovet kan også være langt mere konkret.
En COO eller Operations Director stopper.
En leder bliver langtidssygemeldt.
En rekruttering tager længere tid end forventet.
Eller virksomheden ved endnu ikke præcis, hvilken permanent profil den har brug for.
Her kan interimledelse skabe kontinuitet.
Opgaven er ikke kun at “holde stolen varm”.
En erfaren interimleder skal kunne tage ansvar hurtigt, skabe ro omkring organisationen og sikre, at vigtige beslutninger og initiativer ikke går i stå.
Perioden kan samtidig bruges til at blive klogere på, hvordan rollen bør se ud permanent.
Når der skal ryddes op før næste fase
Nogle gange er virksomheden ikke i krise.
Den er bare blevet mere kompleks, end dens processer og struktur kan bære.
Der kan være behov for at få styr på:
roller og ansvar
processer og arbejdsgange
KPI'er og ledelsesinformation
leverandørstyring
produktions- og kapacitetsplanlægning
samarbejdet mellem salg og operation
ERP og øvrige systemer
kvalitet og dokumentation
organisation og ledelsesstruktur
Her kan en interim COO være relevant, fordi virksomheden får en erfaren leder ind med et klart mandat og en konkret opgave – uden nødvendigvis at oprette en permanent COO-funktion.
Interim betyder ikke kun brandslukning
Interimledelse bliver nogle gange forbundet med kriser.
Men de mest værdifulde interimopgaver behøver ikke begynde med en krise.
Tværtimod.
Det kan være langt bedre at hente ekstra ledelseskraft ind, før kompleksiteten bliver til et alvorligt problem.
Når virksomheden ved, at der kommer en periode med vækst, transformation eller større organisatoriske ændringer, kan interimledelse bruges som en fleksibel måde at tilføre erfaring og kapacitet.
I nogle virksomheder er behovet fuld tid i en periode.
I andre virksomheder er der ikke behov for en fuldtidsløsning. Her kan en interim COO være tilknyttet et antal dage om ugen i en periode, afhængigt af opgaven og virksomhedens behov
Det afgørende er ikke titlen eller modellen.
Det afgørende er opgaven.
Hvad skal en interim COO efterlade?
En god interimopgave bør efter min mening have et paradoks indbygget:
Interimlederen skal gøre organisationen mindre afhængig af interimlederen.
Det betyder, at resultatet ikke kun skal være løste problemer.
Der skal gerne stå noget stærkere tilbage:
Tydeligere ansvar.
Bedre processer.
Stærkere ledere.
Bedre beslutningsgrundlag.
Mere velfungerende samarbejde.
Større operationelt overblik.
Og en organisation, der selv kan drive forbedringerne videre.
Ellers har man blot købt ekstra hænder.
Jeg har selv siddet på begge sider af bordet
Som tidligere CEO, medstifter og medejer kender jeg ejerlederens virkelighed.
Jeg ved, hvor let det er at blive involveret i både de strategiske og de meget operationelle beslutninger.
Og jeg ved, at løsningen sjældent er bare at lægge endnu et lag ledelse ind i organisationen.
Senere har jeg som rådgiver arbejdet med virksomheder i vækst og transformation – blandt andet tæt på en produktionsorganisation, der voksede fra omkring 5 til 30 medarbejdere.
Det har styrket min overbevisning om, at den rigtige operationelle struktur ikke handler om at gøre organisationen mere bureaukratisk.
Den skal gøre det lettere at drive virksomheden.
Hvornår skal man så overveje en interim COO?
Måske når du som CEO eller ejerleder kan genkende flere af disse udsagn:
Jeg bruger for meget af min tid på den daglige drift.
Vi vokser, men organisationen har svært ved at følge med.
Vi mangler overblik på tværs af operationen.
De samme problemer bliver ved med at dukke op.
Vi har en strategi, men eksekveringen går for langsomt.
For meget afhænger af enkelte nøglepersoner.
Vi står foran en større transformation.
Vi mangler midlertidigt en erfaren operationel leder.
Et enkelt af udsagnene betyder ikke nødvendigvis, at virksomheden har brug for en COO.
Men hvis flere af dem passer, er det måske værd at stille et andet spørgsmål:
Har virksomheden brug for mere operationel ledelseskraft lige nu – uden nødvendigvis at have brug for endnu en permanent leder?